近期，娃哈哈在渠道策略上的重大调整引发了业内广泛关注。据第一财经记者多方采访了解，在宗馥莉的 “铁腕” 策略推进下，娃哈哈正大刀阔斧地陆续砍掉年销售额低于 300 万元的经销商，这一举措在经销商群体中掀起波澜，甚至出现突然 “一刀切” 的情况，部分经销商反馈娃哈哈方面还有未结清款项。在这一过程中，有些经销商无奈结束了与娃哈哈多年的合作，而有些则被并入大型经销商，由此又引发了一系列经销商之间的款项结算难题。

从零售终端来看，当前娃哈哈在竞争激烈的水市场面临不小压力。部分经销商反馈，与竞争对手农夫山泉相比，娃哈哈在实体店的销售量明显逊色。在合作层面，经销商普遍感觉由于市场竞争白热化，销售压力持续增大，娃哈哈的渠道正经历一场 “大洗牌”。而冰柜投放不足问题成为此次经销商 “洗牌” 的导火索之一，有一位拥有 15 年娃哈哈代理资格的经销商，只因冰柜投放未达标，便一朝被废；还有经销商面临销售指标翻倍增长的情况，库存积压高达 300 万以上。

从市场一线反馈来看，销售任务量的变化给经销商带来沉重负担。一位来自湖南省的娃哈哈经销商透露，自 2025 年起，全年销售额任务相较于 2024 年增长了 50%，并且明确规定，如果在一定时间内未完成销售额任务，或者出现连续负增长、配置不达标等情况，将直接取消经销权。山西省运城市的经销商也表示，若连续两个月销售额达不到目标，就很可能被取消经销商资格。湖北省荆州市的一位代理商则感受到，宗馥莉接手后，对经销商的管理愈发精细，过去仅分配全年总销售任务，如今每个产品品类都单独设定了销售任务，这使得众多经销商在巨大压力下倍感焦虑。例如，经销商李月向第一财经记者诉苦道：“目前库存已远超正常水平，高达 300 万，而正常库存应该在 70 万 - 80 万。今年红茶更换包装后，销售情况变得更差，7 月销售任务为 60 万，可到现在还差 20 万未能完成。”

在江西省萍乡市，做了 15 年娃哈哈经销商的王新，去年业绩超千万，却在今年突然被砍掉经销资格。王新无奈地表示：“2024 年起，娃哈哈开始淘汰年销 300 万以下的小经销商，可我没想到自己这样年销售千万的也会被淘汰。而且淘汰理由实在让人难以接受，3 月 27 日到货 83 台冰柜，4 月 10 日公司检查时我只投出 40 多台。在萍乡这样可口可乐、农夫山泉、东鹏等品牌激烈竞争的市场环境下，半个月内投完 80 多台冰柜根本不可能实现。”

那么，娃哈哈为何要淘汰年销 300 万以下的经销商呢？截至目前，娃哈哈官方尚未对此给出明确说法。但通过对诸多经销商的采访可以了解到，由 “大经销商” 接管一些 “小经销商” 是此次 “大洗牌” 背后的模式之一。业内人士分析，此举或许是为了解决一些区域经销商之间存在的串货、多角债务等问题，通过让数量相对少且实力更强的 “大经销商” 来统一运作，提升市场运营效率。

酒泉永宏商贸有限公司负责人吴永便是此次变革的亲历者。酒泉当地有两家娃哈哈经销商，一家负责老产品，年任务量在 800 万元左右；吴永负责新产品业务，是娃哈哈在当地的二级经销商。2024 年 9 月，娃哈哈宣布停止与年任务量 300 万元以下的经销商合作，吴永也在被清退之列，并且娃哈哈在未提前沟通的情况下，直接暂停了他的合作资格。吴永在申诉材料中指出，由于自己经营的是新品，产品数量有限，总量确实难以达到 300 万元以上。然而，2024 年 3 月到 9 月的销售旺季数据显示，其销售额分别实现了 1164.8%、410.9%、786.5%、316.9%、58.7% 和 9991.9% 的大幅增长，增长势头极为可观。因此，他认为娃哈哈直接取消其经销资格的做法极不负责任。据吴永了解，取消 300 万以下经销商资格是为了将市场 “整合成大的经销商” 模式。在他的经销资格被取消后，原由其负责的市场被转交给另一家经销商。但令人遗憾的是，娃哈哈官方对此未作出任何解释，仅以 “上面的意思” 回应，同时，娃哈哈还拖欠了吴永近 2 年的销售费用。在取消资格前，娃哈哈要求吴永购买了 20 台冰柜用于市场推广，而如今资格被取消，这些冰柜也失去了用途。吴永表示，关于被拖欠的销售费用及冰柜处置等一系列问题，娃哈哈官方至今未提供任何解决方案。第一财经记者尝试联系吴永所在的娃哈哈甘宁大区，但其相关负责人以裁撤 300 万元以下经销商的情况涉及公司机密为由，拒绝回应。此外，在合并经销商过程中，娃哈哈管理混乱的问题也逐渐暴露。吴永将 980 件货品交给接手的另一家经销商后，截至目前仍未收到相关货款，多次询问娃哈哈甘宁市场区域负责人无果后，厂方竟建议吴永报警处理。

对于娃哈哈此举，广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬认为，快消品行业合并经销商的行为并不罕见。一般情况下，快消品企业采取合并策略，主要是为了保障大经销商的利益，借助大经销商强大的物流、市场开拓和铺货能力，进一步拓展市场，确保渠道价盘稳定，维持市场体量。例如，当企业计划推出大量新产品时，小型经销商往往难以有效承接推广任务。而且，减少小型经销商数量，还能降低企业的管理、人员等费用成本。不过，朱丹蓬也强调，娃哈哈在推进这一策略的过程中，必须强化对大经销商的管控力度，避免出现新的市场问题。

事实上，从去年开始，娃哈哈就已陆续对部分经销商进行淘汰，但这一举措是否取得了预期效果，仍有待观察。在部分员工看来，2024 年娃哈哈销量暴增，很大程度上是因为宗庆后去世引发了舆论热潮，消费者出于缅怀掀起 “野性消费”，随着这股热度逐渐褪去，销量下滑问题也随之显现。战略定位专家、福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪指出，娃哈哈品牌老化问题严重，新品研发步伐缓慢，难以满足当下消费者日益多样化的需求。同时，在营销方面，娃哈哈也未能紧跟时代潮流，缺乏创新推广手段。若想在激烈的市场竞争中延续销量增长态势，娃哈哈必须高度重视品牌年轻化建设，加大新品研发投入，积极创新营销手段，从而重新赢回消费者的青睐与信任。里斯战略咨询中国区副总裁罗贤亮则表示，当前娃哈哈遗产风波引发了消费者和经销商对品牌的信任危机，这种危机在短期内很难修复。受此影响最大的，是那些依赖情怀消费的产品，如 AD 钙奶、纯净水以及八宝粥等。一直以来，娃哈哈以 “家文化” 作为品牌核心竞争力之一，此次风波无疑对娃哈哈品牌形象造成了较大冲击。在遗产风波的阴影下，情怀消费逐渐减弱，而此次淘汰与部分合并 “小经销商” 的策略能否成功，还需时间来验证 。